Не вирусом едины. Разбираемся в причинах закрытия 3-х заведений «ПиццаФабрики».

О губительном воздействии внезапного распространившегося вируса (название которого всем и так известно) на бизнес написана не одна статья. В принципе, даже не читая их можно догадаться, что он принес и в общепит мало хорошего и приятного – многие заведения попросту закрылись, и даже гиганты бизнеса, федеральные сети, потеряли часть своих точек. И «ПиццаФабрика» не стала исключением: нашу команду покинуло 3 города: Нижний Тагил, Тюмень и Екатеринбург. Но действительно ли дело только в этом?

Реальность такова, что вирус и запреты, связанные с ним – это чаще всего лишь «верхушка айсберга». Проблемы в 90 процентах случаев имеют более глобальный характер, и в тоже время – скрыты глубоко внутри.

Ни для кого не секрет, что бизнес имеет две оборотные стороны: с одной – радости побед и новых свершений, с другой – ошибки и неудачи. В деловой среде принято громогласно вещать о своих победах, а вот о проблемах – тактично умалчивать. Но правда в том, что отрицательный опыт порой может быть не менее ценен, чем положительный. Не выносить из него уроки – большая ошибка. Учиться на нем – высший навык.

В нашем новом материале (не побоимся этого слова – лонгриде!), мы подробно разберем на детали три «проблемных» кейса ПиццаФабрики. Узнаем непридуманные причины, которые привели к закрытию заведений и самое главное – выведем из них бесценный опыт, который мы получили. Приступим!

Нижний Тагил, Кейс 1: «О правильном месте»

Нижнетагильский кейс – это очень поучительная история. Именно она напомнила нам, что проблема может быть не так проста, как кажется на первый взгляд.

Переговоры о подписании Нижнего Тагила закончились в 2018 году. Не прошло и года, как новая пиццерия  открыла двери для гостей. Находилась она в здании РЖД.  

Кому-то может показаться, что открывать в подобных местах заведения семейной направленности – идея сомнительная. Согласимся, но тогда она показалась нам оправданной: партнер был уверен в выборе локации, описывал перспективы, которые смогут открыться на новом месте – и причин не верить ему у нас не было. Он обладал солидным опытом ведения бизнеса в общепите и как никто другой знал город, в котором вел дела. Мы решили рискнуть.

На первый взгляд, место подходило нам абсолютно по всем параметрам – отличный органический и сгенерированный трафик (прямо в этом же здании находилась еще одна точка быстрого питания, принадлежащая партнеру), величественная архитектура - казалось, что мы идем по верному пути.

Открытие – это большой и серьезный механизм. Срезается почетная лента – и шестеренки начинают движение. И вот, одна из самых важных шестеренок – реклама, все никак не могла дать нам то, что нам так было нужно – рост числа заказов. Шло время, деньги утекали, но… количество заказов так и не увеличивалось.

Мы не могли просто так спустить эту ситуацию «на тормозах», закрыть на проблему глаза – ПиццаФабрика так не работает. На кону была не только репутация компании и судьба заведения, но что самое главное – люди, которые могли попросту остаться без работы. И мы начали копать вглубь.

Провели анализ, и, к сожалению, наши опасения насчет помещения подтвердились: злую шутку сыграл ассоциативный фактор. Сработало убеждение, что люди попросту не хотят кушать на вокзале – и уже тем более, вести сюда детей, проводить здесь время с гостями. А для заведения семейной направленности – это очень сильный удар. 

Видя, что выручки не растут, партнер решил оставить контроль заведения на управляющего и сосредоточился на других проектах. Но когда заведение еще совсем «молодое», ему как воздух необходима опека и всестороннее внимание со стороны собственника. 

Во многом эти отношения похожи на семейные, где пиццерия – это ребенок, а франчайзи – чуткий родитель. Всем, кто имеет детей, известно: как только родитель слишком много времени начинает проводить на «работе», ребенок начинает шалить: вниз поползли показатели по доставке – время стало увеличиваться в геометрической прогрессии, ухудшился сервис в зале. А за ними вниз потянулось и качество продукции. Ситуацию ухудшала еще и напряженная эпидемиологическая обстановка, которая неожиданно и стремительно подбиралась к сфере общественного питания – и не сулила ничего хорошего и нам. Деньги, тем временем, продолжали таять.

Картина стала ясна: перед Управляющей Компанией и партнером встал целый ряд проблем, катализатором которых стало неправильно выбранная локация пиццерии.

Виделись 2 варианта того, как проблему можно было бы решить. Первый – попытаться исправить плачевную ситуацию в имеющемся заведении. Сервис, качество и уровень подготовки персонала без сомнения можно было бы подтянуть, но вот проблему с «неработающей» локацией нам было уже никак не исправить. Более того, «перестройка» потребовала бы немалых денежных вливаний.

Второй вариант – открыть новое заведение в другой локации и начать «отладку» с нуля. Но, опять же – все упиралось в еще большие деньги. В итоге, скрепя сердцем, мы вместе с партнером приняли совместное решение о закрытии заведения.

Вывод:

Признание своих ошибок, анализ негативного опыта порой дает даже больше хорошего, чем успешный кейс. Уверены, что в самом обозримом будущем мы обязательно вернемся к развитию Нижнего Тагила, ведь город, по нашему мнению, имеет отличный потенциал. 

Умение оказаться не только в правильное время, но и в правильном месте (о геомаргетинговой стороне у нас написана целая статья – в ней аккумулирован весь наш нынешний опыт) - очень важный навык, которым наградил нас Нижний Тагил. 

Тюмень, Кейс 2. «О приоритетах»

Открытие в Тюмени завершало успешный 2019 год – фуд-корт открылся в 20 числах, можно сказать, «под бой курантов» и должен был стать уже 4 успешным кейсом для формата – в нашей копилке к тому времени уже была Кострома, Ярославль и Тверь. Финальным «аккордом» в вопросе выбора стартового формата стал опыт партнеров: во-первых, их бизнес был напрямую завязан на фуд-кортах (об этом – ниже), а во-вторых, изначально запрос они делали именно на него. 

В этом кейсе было еще кое-что общее с «Нижнетагильской Историей»: нашими партнерами (а их было двое) стали опытные предприниматели. Один партнер (главный инвестор) управлял делами удаленно из Москвы, а второй (в роли генерального директора) осуществлял контроль непосредственно в Тюмени. Еще до истории с «ПиццаФабрикой» у них была создана и работала сеть предприятий общепита в Тюменской области. В основном, это были все те же фуд-корты, которые располагались на территориях крупных ТЦ, чаще всего, на верхних этажах – там же, где и кинотеатры, которые также принадлежали партнерам. 

Именно в одном из таких ТЦ франчайзи решили разместить и наш фуд-корт. В сущности, мы проходили процесс интегрирования в место, где концентрация точек общепита повышена до максимума и принадлежит “одному хозяину” – и это был очень интересный для нас опыт.

Связка «Кинотеатр + фудкорт» и была основным источником прибыли для франчайзи в данном ТЦ. Помимо этого, у партнеров в распоряжении был даже свой аналог производственно-распределительного центра, который снабжал всю сеть общепитов необходимыми полуфабрикатами. В общем, размах масштабов понятен – такие истории всегда вызывают уважение.

Еще пару слов о концепциях. Их в этой истории было немало: блинные, бургерные, даже винный фуд-корт, но вот пиццы в арсенале не было. Поэтому сотрудничество с сетью пиццерий напрашивалось само собой.  Однако выбор пал на «ПиццаФабрика.рф» неспроста – помимо увеличения концепций, была и еще одна важная причина. 

Дело в том что, несмотря на впечатляющее число фуд-кортов в управлении у партнеров, все они были заточены исключительно под работу в формате take-away (самовынос). И когда в Тюмень стали приходить крупные федеральные игроки со своими сайтами и отлаженной системой доставки, вопрос не проработанности этого важного аспекта (по крайней мере – для одного из партнеров) стал проглядываться особенно четко.

Не секрет, что качественная доставка для нас – это один из нерушимых столпов работы. Да что там – «ПиццаФабрика» началась с доставки. Поэтому в Тюменском Кейсе мы выступали не столько со стороны прибыльной бизнес-модели и основного бизнеса, сколько в качестве менторов, делясь своим опытом в вопросе организации работы доставки с новыми партнерами.

Переносимся в декабрь 2019 года. Свой первый рабочий день фуд-корт начинает на подъеме: стартует с 252 выполненных заказов, попутно обгоняя по показателям практически всех своих «братьев» в других городах. Но радость была недолгой: отличный старт сменил период длительного затишья. Число заказов перестало расти вверх – соответственно, не росла и выручка. Стало очевидно, что где-то допущена ошибка. Оставалось только выяснить, где.

Мы решили начать анализ с самого низа цепочки: возможно, заказы не растут, потому что о новом фуд-корте никто не знает? Тогда проблема кроется в маркетинге. На самом деле, обратить внимание именно на этот аспект в первую очередь мы решили неспроста – имелись опасения, что именно там кроется первая ошибка. 

Дело в том, что над продвижением такого большого конгломерата предприятий (как на сеть фуд-кортов, так и кинотеатров),  была назначена команда…всего из одного локального маркетолога и дизайнера. Опыт подсказывал  – 2 человека не могут успевать делать такой титанический объем работы, им банально будет не хватать времени на это.

 Более того, становилось ясно, что основным вектором продвижения для команды останутся именно кинотеатры, так как именно они составляют «ядро» связки, приносящей прибыль. Управляющая компания не раз выдавала рекомендации о том, что штат должен быть расширен, но этого так и не произошло. Вот почему мы решили начать поиск проблемы именно с маркетингового аспекта. 

Первый выстрел – и сразу же попадание. Специалисты управляющей компании докопались до сути – дело крылось не только в нехватке рабочих рук, но и в рекламных каналах, которые использовали наши партнеры. Именно они не приносили нам ни новой целевой аудитории, ни новых заказов. Плюс, суммы, которые вливались в рекламу, были ощутимо ниже тех, которые рекомендовала закладывать в продвижение Управляющая Компания.

В планы также вмешались обстоятельства, что называется, «непреодолимой силы» - речь идет о пандемии COVID-19, которая волной накрыла всю сферу общепита. А запрет на посещение общественных мест (к которым относятся и торговые центры, где располагался фуд-корт) разбивал любую самую успешную стратегию, банально не предоставляя возможности ее осуществить. Надвигались сложные времена. И для того, чтобы спасти свои заведения, партнеры приняли печальное, но логичное решение: отказаться от управления проектами, которые еще не приносили денег, полностью посвятив себя сохранению своей сети в усугубляющейся обстановке эпидемии.

Этот кейс еще раз подтвердил аксиому: Хорошие результаты требуют больших затрат – и речь не только о времени, которое необходимо уделять новому заведению, а еще и о материальной составляющей.  Ведь без должной рекламы произойдет самое страшное – не произойдет ничего. 

Екатеринбург, Кейс 3. «О выборе»

Екатеринбургский кейс имел для нас высокий приоритет – и неспроста. Все дело в численности населения: зайдя в город, мы получали еще один миллионник в копилку открытий. Особенным Екатеринбург становился еще и потому, что для больших городов предусмотрена своя модель развития, более интенсивная, при несоблюдении которой, развитие сети (а в городе-миллионнике по понятным причинам должна быть открыта именно сеть), будет происходить в куда более медленном темпе.

Наш партнер изначально был настроен максимально воодушевленно – совместными усилиями мы планировали за несколько лет полностью реализовать потенциал столицы Урала. Именно в Екатеринбурге должно было быть открыто 8 предприятий за 6 лет.  Очевидно что, такой большой проект предполагает погружение партнёра во все бизнес-процессы на 100%.

 В итоге, оба критерия соблюдены не были: планы по открытию поменялись - управление было передано наемному директору без соответствующего опыта.

Кроме того, открывать первое заведение партнер решил в неспокойный период – разгар пандемии. Следовательно, работать в полную силу могла только доставка – зал же все это время оставался не у дел. А поскольку именно он является «лицом и душой» (и источников трафика) в первые месяцы работы заведения, познакомить местных жителей с «ПиццаФабрикой» становилось в разы сложнее. Добавим к этому еще и то, что к тому моменту была открыта только одна точка - и получаем увеличение проблемы в 2 раза.

Прошло несколько месяцев с открытия зала и снятия ограничений, но ситуацию это мало изменило – показатели оставались на прежних позициях. Наученные предыдущим опытом, мы решили разобраться, в чем же дело. И начали мы с двух самых важных вопросов – качества и маркетинга. Но в этой истории с первым вопросов даже не возникало – хорошее качество продукта подтверждалось многочисленными отзывами клиентов. 

Зато с маркетинговым вопросом все было не так гладко – проанализировав его, наши специалисты нашли серьезные проблемы в этом важном аспекте.  

Наша команда решила пойти неординарным путем – «если не получается донести свою позицию, докажем ее», и заключила пари с партнером. Условия были простыми: выводим заведение на новые показатели за месяц – мы правы. Нет – в дела управляющего мы больше не вмешиваемся. Ударили по рукам – и начали работу!

Как и в любой подобной истории, опыт решает – и побеждает. Нашим специалистам удалось всего за месяц вывести заведение на плановые показатели (даже с небольшим превышением). Пари было выиграно, но, к сожалению, собственник решил судьбу заведения еще до того, как результаты стали известны. 

Руководствуясь своими мотивами, партнер принял решение о закрытии заведения. Вопрос об открытии новых точек, соответственно, уже не стоял.

Вывод:

Этот кейс еще раз подтвердил нашу уверенность в том, что из любой, даже самой безвыходной ситуации можно найти выход и исправить положение вещей. Мы еще раз доказали себе, что города – милионники – это особый и сложный рынок, который требует стопроцентного погружения собственника в управление во все процессы, связанные с работой заведения. И что порой, для того, чтобы все шло как по маслу, надо буквально - брать раскладушку и отправляться в цех. 

Подытожим?

После прочтения статьи становится понятно, что пандемия - это лишь следствие закрытия, а не его корень. Причины действительно крылись глубоко внутри и именно они и явились причиной исчезновения трех городов с карты “ПиццаФабрики”.

Что можно сказать в дополнение к сказанному? Пожалуй, то, что в бизнесе важно оставаться гибким, и что самое главное – наблюдательным. А еще,важно не искать виновных в неудачах, а анализировать в первую очередь себя. И вот тогда можно стать действительно лучше. Что мы действительно вынесли из этих 3 кейсов :

1. Дорогу в небольшие города можно и нужно отдавать молодым предпринимателям. А вот развитие городов - миллионников должно происходить под началом опытного партнера, знающего «подводные камни» ниши, в которой он работает.

2. Первые полгода жизни заведения - самые важное время в жизни нового дела. Именно в это время заведению нужен постоянный контроль со стороны партнера, который должен осуществляться, что называется,  «на поле боя», а не дистанционно.

3. Геомаркетинг - всему голова. И к вопросу выбора локации надо подходить с особой тщательностью, учитывая не только статистические, но и «человеческие факторы», которые не всегда можно разглядеть на картах.

Что важно еще больше - со всеми партнерами мы расстались на хорошей ноте, не имеем друг к другу абсолютно никаких претензий.